先从一枚沉甸甸的果子说起。
    2015年，走出调整期的东风汽车股份有限公司（以下简称DFAC），在先进管理手段等“新引擎”的驱动下，事业发展步入新阶段，本部（东风康明斯、郑州日产除外）业务自2008以来首次实现盈利。
    再看收获这一硕果的细节性过程。
    ----本部OP及OP率（营业利润及利润率）较2013年实现大幅提升，OPR（营业利润率）达到1.5%；本部业务保本点三年来降低了近3/4；车型收益总面积MP-I（边际收益减去促销费用）较三年前增加近10亿元，达到14.32亿元，占本部销售收入的比例提升8个点，达到14.3%；本部固定费用占销售收入的比例降至13.1%。
    ----通过库存降低、商品竞争力提升、车型优化、业务重组等一系列措施，本部业务实现年度汽车销量11.2万辆，尽管没有达到预期目标，但轻卡的销售结构、进销存管理、车型收益等得到了大幅提升，整车的市场竞争力也在不断加强。
    ----本部员工劳动效率（人均销售收入）提升18%，其中直、准人员JPMH（单位小时人均产出）同比提升11%，间、准人员标准工资总量包干优化5.8%，人工成本实力线净降3.4%。
    更有厚积薄发的新斩获。
    ----新能源车事业市场化大放异彩，取得突破。全年销售新能源整车6767台、底盘788台，合计达到7555台，是2014年销量的6倍，成为东风新能源事业发展的主要承担者。
    ----客车底盘稳居行业第一。在行业下滑的大背景下，市占率逐年稳步提高，达到43.7%，同比提升3个百分点。
    ----国四轻卡市场占有率整体份额提升0.5%，中端市场表现良好，多利卡品牌继续保持强势地位。
    简言之，过去的一年，DFAC实现降本、提质、增效“三箭齐发”。
    无疑，在国内商用车市场整体下行等不利环境中，DFAC实现了一个了不起的突破。
    探究其因，我们不难发现，在扎实推进第一个中期突破课题计划的同时，得益于实践实力线管控、TdC（全价值链降成本）、Car—Flow（整车实物流向管理）、THaNKS（与供应商共同改善）等管理“新引擎”带来内生的新力量。
    质量管理新变化：把握用户“痛点”提质
    在DFAC制造力提升中期调整突破计划中，提升产品品质，始终是一条重要主线。
    在产品质量控制方面，DFAC建立了“站在用户立场”的车辆指标评价体系。
    根据用户“痛点”，对标行业标杆，及时发现问题，即刻解决问题。制造过程中如有质量问题，利用QRQC（质量控制快速反应）改善平台机制，实现了质量信息快速传递、快速改善、固化后水平展开良性循环。
    车辆VES（车辆评价系统）评价指标显示，通过品质管控改善后，东风轻卡的整体质量提高了20%。
    同时，在供应商管理方面，开展THaNKS（共同改善提升）活动协助供应商一同改善提升，“不接受不良”零部件，最大限度发现问题，要求供应商针对问题实施防流出“防火墙”机制，并实施供应商帮扶改善活动，以提升供应商过程保证能力，零部件纳入不良指标大幅降低。
    在新品开发阶段推行V型（缩短开发周期）开发机制，通过各个节点目标达成情况，实施“门”式移行管理。新品投放初期，实施新品初期流动管理及公司层级的机动小组活动。轻卡国四转型升级后， DFAC的市场产品质量指标3MIS（即3Months In Service：对象车辆在销售后3个月内发生的维修案件数与对象期间内车辆的销售台数的比率。）、12MIS故障率较2014年下降幅度达25%以上。同时，持续推进品质“领先”计划，以及运行品保、商品、服务“铁三角”机制，准确把握顾客需求，东风轻卡国四产品的口碑效应开始彰显。
    据悉，DFAC自2012年起有针对性地推出了“三不活动”，即不接受（不良品）、不制造（不良品）、不流出（不良品）。通过“三不活动”的具体实施，公司能够在整车下线时就能确保产品的高合格率。
    除此之外，更大规模地制造和装配自产发动机，也使东风轻卡产品的竞争优势进一步凸显出来。目前DFAC旗下拥有两个发动机厂，一个是东风轻型发动机公司，一个是东风康明斯公司。2012年以后，通过发动机及整车业务的协同发展，DFAC自产轻型发动机的销量在近年得以快速攀升。由于东风轻卡更多整车配装自产发动机，不但减少了外配供应商的中间加价环节，更使得东风轻卡在车机匹配一体化、质量管控、节油性能和价格方面都具有比较性优势。
    成本管理新变化：鱼肉、熊掌兼得
    说到成本管理，人们很容易陷入一个误区，总是认为在成本降低的同时质量也受到影响，所谓“鱼肉与熊掌不可兼得”。
    然而，DFAC却用事实铁证：降成本不是简单的降价，降成本绝不能丢掉质量，做到了鱼肉与熊掌兼得。
    那么，DFAC是如何走出“一降成本就降品质”的怪圈？
    答案很简单：践行日产采购思想，打造具有优势竞争力的供应商平台，与供应商始终贯彻“双赢”的原则。
    近年来，DFAC以日产采购思想为基础，强化对标管理，学习东风CV（商用车）模式，打造双赢、高效、可靠、具有真正竞争力的轻型商用车供应商平台，在主机厂推进“3.3.3”活动的同时，向供应商全面导入Tdc（全交付成本）降成本活动，努力向采购中期突破课题目标迈进。
    所谓“3.3.3计划”，是指DFAC商品研发院、采购部、供应商三方在2014至2016年，对轻卡、工程车、旅行车（或三个品系）进行的以主机厂牵头的技术提案活动方式。职能是除DFAC内制成本、内制用原材料以外的其它职能。
    其活动目标：紧扣采购中期突破课题计划，依据制定技术降成本和技术提案数任务而展开，近些年提案累计达到2250个。
    所谓向供应商全面导入TdC成本控制方法，是指DFAC成立的总经理为组长，日产专家作支持的“4+1”TdC降成本小组。“4+1”组织的具体职责和工作方向是：商品适配组主要从减配减重，调整技术标准，减少品种等方面降成本；工艺组主要是通过消除不增值工艺，减少工时等办法消除浪费；材料组主要是减少材料规格，提高材料利用率、减少加工余量等办法来消除浪费；物流组主要通过减少包装、运输、仓储等环节的重复工作和超额库存来消除浪费。
    为了有效降低制造管理成本，DFAC自2012年起开始实施“实力线管理”。通过实力线数据和图形趋势分析，实时把握企业实力，并找出在管理上需要改善的板块，实行PDCA循环模式，不断提高管理水平。2013年，DFAC启动了制造力提升的相关活动，通过应用直行率、道程表和实力线等先进的管理工具，不仅降低了制造成本，还减少了资源浪费，提升了工厂的精益化管理水平。
    此外，DFAC还开展了供应商THaNKS活动（帮助供应商一起挖掘课题，实施改善，实现整车厂与零部件厂协同发展、共同获益，促进轻卡价值链提升。），优化供应商平台，通过厂家和供应商之间的协同合作来降低零部件成本。
    同时，采用“零件集配上线”和“三步”（指在生产线上，参与产品制造的所有人员需要在三步以内完成作业，即提取零件和工具、安装和完成作业）方式，来减少人力的浪费，也是DFAC提升制造力的一个手段。
    在生产线改进前，一线工人作业时需要随着车辆在装配线上的移动而来回走动，拿取各种零部件，容易造成人工浪费。东风轻卡总装线的同步链在完成中期改进后，已经能够实现每件单品所需的零部件全部与产品同步前进，工人基本上无需来回走动去取零部件，一改以往的人工浪费，不仅减少了人力及时间的浪费，也大幅提升了工人的作业效率。
    效益管理新变化：产品生产周期大幅缩短
    在制造成本持续降低的同时，通过中期调整计划，东风轻卡的库存积压也得以大幅减少，产品交付周期大幅缩短。2015年的总库存与2014年相比，减少约7.5%。产品仓储量的大幅削减，不仅减少了公司和经销商的流动资金占用，也使整车库存日趋合理。
    为了缩短生产周期、提升交付水平，DFAC对制造体系进行了全面优化。2013年开始通过需求计划、生产计划、采购计划及物流发运计划的四个联动，使现有的生产管理系统能够在第一时间得知计划内的全部信息，并对整车制造进行有效指导和排期，从而缩短产品制造过程。至2014年底，DFAC产品交付周期比2013年大幅缩短26%，2015年交付周期控制在18.9天以内。
    这项措施实施以后，DFAC的制造成本大幅降低，产品出厂速度得到了明显提升，公司的资金周转也有了大幅提高。
    同时，为了进一步改善库存严重积压难题，DFAC还借鉴了日产汽车的管理经验，引进了能够有效改善库存的管理办法，即Car—Flow（汽车流向管理）。通过对东风轻卡工厂每年的生产和库存情况进行统计，并考虑到季节指数和市场发展变化，Car—Flow可根据多项指标对市场需求进行提前预测，并在之后的3个月不断调整与修订，对制造环节起到指导性作用，进而减少库存积压。
    深化Car-Flow（整车实物流）管理机制，推行需求计划进销存管控，降低了公司本部及经销商伙伴的资金占用率。
    新管理工具的大胆实践，犹如新引擎，带来的是DFAC基础管理工作的全面夯实和效能的全面提升。诚如东风集团高层对公司过去一年的经营评价所言：经过近些年的调整，DFAC库存结构、商品销售结构日趋优化合理，管理在扎实中更加精细化，公司上下已经树立了严格的成本管控意识，公司的整体竞争力在逐步提升。