图为江铃生产的新能源汽车。

        日前，中国工业报记者在江西省工业和信息化工作会议现场了解到，2017年江铃集团实现营业收入806亿元（2018年产业目标奔千亿），其中零部件企业贡献了将近200亿元，占全集团营业收入的比重与上一年度相比提升了3个百分点，连续两年实现提升。这是江铃集团近几年来着力提升零部件板块综合竞争力的结果，也是创新性搭建共享平台、努力实现协同发展的回报。 
　　江铃集团副总经理朱毅在会议现场告诉中国工业报记者，2017年江铃集团新搭建了十个集团层面的协同平台，如“互联网+”平台、智能制造平台、零部件采购平台等，努力从降本增效和创新突破两个维度同时发力；并专门成立了零部件事业部，具体协调指导集团零部件业务和运营管理水平的提升，努力为成员企业协同发展创造更多的支撑点，为江西省工业实现更快更好发展添砖加瓦。 

坚持问题导向 

　　朱毅说，江铃集团拥有江铃控股公司、江铃股份公司、江铃新能源汽车公司等7家整车企业，同时也拥有江铃底盘公司、江西五十铃发动机公司等18家零部件企业，零部件业务包括变速箱、发动机、底盘、汽车空调、汽车座椅等，零部件合作伙伴中有加拿大麦格纳公司、美国李尔公司、法国佛吉亚等世界五百强公司。但也有一些企业的运营管理水平薄弱，个别企业甚至时常出现交货不及时、缺陷产品多的问题，一度影响到集团整车企业的生产。 
　　与此同时，江铃集团整车企业采用不同的企业运营管理标准，给零部件企业带来相互融入的难题。比如，江铃股份公司采用的是福特汽车公司福特全球制造体系（简称GFPS）；江西五十铃汽车公司采用的是日本五十铃的五十铃精益管理体系（简称IMM）。这些体系的关注点又有明显的差异。因此尽快将集团内卓有成效的运营管理经验进行总结提炼，并共享推广到相应成员企业，成为江铃集团一项刻不容缓的任务。 

搭建共享平台 

　　2015年，由江铃集团本部牵头正式组建运营管理提升平台，借助集团整车企业力量，搭建共享平台，重点围绕促进零部件板块质量提升、效率提升和技术能力建设三个方面开展工作。 
　　成立“三级”推进机构。即领导层级、专家层级和执行层级三级。其中领导层级是指成立集团运营管理工作委员会，由集团高层领导担任委员会主任，同时兼任运营管理提升平台的总负责人；专家层级是从江铃股份公司挑选出一批有理论基础和实践经验的专家人才，作为老师，负责指导零部件企业运营管理工作的开展；执行层级是各零部件公司总经理为工厂负责人。 
　　制定并实施“二级”计划。第一级为集团总体工作计划，第二级为子公司具体改进计划。 
　　建立“三级”例会制度。即零部件公司内部周例会、零部件公司总经理月例会、运营管理委员会季度例会。 
　　同时建立过程指标体系，引导零部件公司利用数据驱动改善，并推广重点运营工具。集团运营管理委员会组织专家对江铃股份公司提供的工具库进行评审、甄别，选择比较成熟、运营效果良好的工具在子公司推广运用。筛选出来的工具一是通用类的，如6Sigam、防错、鱼骨图等；二是各模块要求的专业类的，如工时利用率、过程确认等。在专家团队的整体策划下，各公司分步实施，有序推进，有效运用各类工具进行过程系统改善。 

实现整车与零部件共赢发展 

　　集团运营管理办公室以“最佳作业方式推广、推行现场例会、注重评价反馈”为主要抓手，在零部件企业中积极营造比、学、赶、帮、超的浓厚氛围。 
　　“最佳作业方式推广”是由集团运营管理推进办公室将定期收集到的最佳作业方式案例进行筛选，建立优秀案例共享库，在QQ群、微信群分享，通过各种会议进行汇报，同时对所分享的案例进行跟踪，检查案例推广运用的效果。 
　　“推行现场例会”，是指轮流在零部件子公司召开各种现场会议，组织开展现场交流，并通过定期编制《运营管理简报》，以图文并茂的形式，形象生动报道各单位的改善动态，激励改善实施。 
　　“注重评价反馈”，及时组织开展专项评价和综合评价，对集团重点关注项目的实施情况进行总结评比，促进各单位互相借鉴提升。专项评价包括设备竞赛、班组改善案例评选等，综合评价则是由集团推进办每季度组织专家，对零部件公司的工作开展情况进行全面评价打分和排名。 
　　近三年来，江铃集团通过扎实推进运营管理平台，实现了整车与零部件企业的共赢发展。其中零部件企业顾客质量售前PPM下降了62%，年均下降21%；顾客反馈售后千台故障率下降44%，年均下降14.6%；直接工人工时利用率提升31%，年均提升10.3%；已经授权的专利数量从161件增长到563件，增加2.5倍；新增高新技术企业13家，新增省级企业技术中心3个，新增省级工程技术研究中心2个。