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        个头不高、戴副眼镜、步伐稳重、语速不温不火，这是险峰公司质量党支部书记、计量检验部部长郝刚给人的第一印象。          “最新一期《求是》来了吗？《中国航天报·飞天》来了就帮我留一份。”这是他到党委办公室最常说的一句话。当大多数人都在感慨没时间看书看报的时候，他却总是那么迫不及待地领取一本本新书。这些书，他不仅全部读完了，还经常发表自己的见解。他办公室电脑显示屏的下方贴满了便利贴，上面写的是质量管理理念、工作中常见问题提示、总结出的工作经验等等，过一段时间就更换一批。他就是这样利用碎片时间来记住这些业务知识的。爱学习是他给人的第二印象。他曾几度蝉联公司的 “加班之最”，可能他的学习时间就是这么挤出来的吧。因为经常看书学习，他嘴里的新词、专业词汇特别多，什么“JIT模式、泰勒生产模式的优势、帕累托原理、海恩法则”等等，时不时还能从他嘴里听到彼得·德鲁克、松下幸之助等管理名家的经典言论；且只要有人问起这些词汇是什么意思，他马上能解释得清清楚楚。
        2022年10月，成品检验技术员陈关兵向他反馈了一项检测难题：工艺通知单要求检测电缆的绝缘电阻≥200MΩ为合格，但加多少电压、用哪一型兆欧表没明确。如果不明确加注电压，500V、250V、100V，不同型号的兆欧表测出来的电阻值是有差别的。最好的办法是找到设计师沟通，补充完善技术条件。可设计文件是20多年前的老文件，这么多年过去，设计师可能已经不在岗了。就算找到，修改、再层层审批下发，任务结点可能也不保。
        当时，郝刚才调任部门几个月，陈关兵其实也没指望他在业务上能帮到自己，只是希望领导出面到相关部门协调沟通。没想到过了不到1小时，郝部长就给了他一个惊喜：“你上内网打开《共性知识资源平台》找到87年版的航天标准《XX上电缆试验方法》，里面有明确要求：电缆检测兆欧表电压选择标准，设计文件有规定的按规定执行，没有规定的按《兆欧表电压选用表》对照执行。具体你再看一看。”
        确定了工具，陈关兵很快将此批电缆检测完毕，心中不由得对郝刚感到由衷地佩服：“这么老的一条标准，你是怎么知道的？”郝刚只用一句话回答了他的疑惑：“我在质管部时管过‘标准化’工作，对公司主要专业技术标准有个大致印象。
        好一个大致印象！要知道公司涉及的标准文件高达3000多种，要对这么多的标准文件都有个大致印象，不通读个2遍以上，是绝对记不住的。10多个柜子的标准文件，就算是看一遍，花得时间也短不了啊！难怪他无论在哪个部门，都要疯狂加班。         “好，这个问题我们来分析一下”是郝刚的口头禅。对工作中遇到的任何事情，他不光看表象、对主观原因、客观因素、解决办法、后续发展等都要进行研究，从多方面进行观察和思考。工作30年来，他从电装技术员到部门副职、正职到兼任支部书记，先后在公司总装车间、质量管理部、计量检验部担任一把手。每到一个新的部门，他都是一边学习相关业务知识、熟悉工作流程，一边找部门员工交谈，了解部门存在的问题和职工工作中遇到的难题，然后动手设计调查问卷，广泛征集职工群众的意见和建议，进行统计分析，再制定或完善部门管理制度、优化工作流程、提振员工士气、推进数字化管理，提升工作效率。
         2014年，他荣获航天三江优秀党务工作者; 2018年、2020年，他获评公司优秀干部，2017年、2019年，他主笔的《适应型号“多边”状态特点的供方产品质量管理》等两项管理成果获湖北省现代企业管理成果二等奖。2021年，他出任总装车间主任，大刀阔斧进行了机构调整，将按工种设置班组的传统模式，改变为按工艺流程设置班组的新模式，调整后的班组工作专一，也让工人在重复劳动中迅速地熟中生巧；积极推动元器件领料模式转变为配料模式，让人手紧张的电装工和调试工从繁琐地生产前状态准备中脱离出来。在他的努力下，当年总装车间在加班时长减少1/3的情况下全面完成各类生产任务，并被评为航天三江“示范党支部”。
        2021年12月，他调任公司计量检验部部长兼质量党支部书记。三个月后，他的改革举措又一个接一个地出台了。变革首先从最忙、最缺人的成品检验组开始。成品检验组共有11人，担任着全公司电讯产品的调试检验、A/C组试验、售后服务检验、产品出厂检验、产品证明书的填写和归档任务。成品检验员加班是常态，尽管前几年公司在岗位定级时将小组岗级普调一级，但仍然因为加班多，长期招不足人。郝刚没有将解决问题寄托在向公司要人这一条路上，他始终认为，调动员工的积极性和合理的分工比“要人”要强。经过深入研究、分析，他对成品组的分工模式进行了调整，将以前的个人项目负责制改为“专业分工+”相结合的复合模式，“专业分工”实现了产品和检验员的自动匹配，在临时、紧急任务上实行“专项调配”，突显党员骨干的模范带头作用。随后他将外协产品检验工作从外检组调整到各相关专业组，既解决了外检组多项任务并行冲突的问题，同时从源头消除了外检组因工序检验专业性不强易发生错漏检的隐患。他还在部门推行工艺流程优化活动，仅04批印制板X光检测一项，就缩短检验时间723小时。针对批量外协产品，优化检验控制点，将被动式的入厂检验调整为主动式的下厂验收，合理利用供方仪器仪表和人力资源，缓解公司检测仪器和人力资源紧张态势。同时因为减少了产品运输、搬运、码放整理、超差品返厂整改等流程，降低了双方的质量管理成本，将检验效率提高了70%。他部署对利用率低的工装、测量设备进行封存，根据生产需要有计划地启封，使得电子类工装周检量应声减少30%。针对多次受罚的测量设备、工装送检不及时这一顽疾，多管齐下，指派专人负责周检台账管理，每周一下发督办清单，对欠账不清的冻结后续借用权；另派专人每天负责现场监督，严格执纪，违规没收。经过3个月的整治，实现了仪器周检工作存量问题动态清零，确保了工装和测量设备的有效性。对于公司紧缺的贵重仪器仪表，如：频谱仪、矢量网络分析仪等，采用短期外部租赁的形式，既确保了任务结点，又节约了仪表装备成本。
        “忙在哪儿？为什么忙？能否用数字化替代？”被部门称之为“郝刚灵魂三问”。遇到小组或职工向他反映工作太忙，他不是像一般领导那样安慰：“辛苦了、坚持一下、过了这一阵说好了……”，而是要刨根问底。当然，他可绝不是问问而已。2022年3月31日，他牵头公司信息化管理部、七室信息化师和部门骨干人员到兄弟单位调研学习数字化转型工作。随后在部门组建了流程上线工作推进小组，梳理试验检验数据的形成和管理流程，结合当前条件和预期目标，推动了质量跟踪卡、产品合格证、电讯检验工序信息线上流转，检验试验数据上线管理也进入软件实现阶段。此举让部门纸质记录打印量减少40%，检验员填写记录工作量减少20%。
        不光是流程上线，郝刚还号召部门有兴趣有特长的员工自编程序，解决工作中遇到的难题。某天线测试数据量大，人工判读很容易出错。部门助理胡西洋在信息化部门的指导下，耗时一周编制了一个小程序，将该天线测试数据导入小程序后，可自动计算出“差损值”指标，不仅大大增加了判读的准确性，还将人工判读时间减少80%。针对800多套某产品X、Y方向图数据量大，不便整理的难题，部门又开发了应用程序，在导入图片尺寸等信息后，程序会对方向图尺寸批量进行处理并自动进行排版，减少方向图数据整理时间50%。         计量检验部的职责是对生产过程进行质量监督把关，实现产品零缺陷，分为入厂检验、过程专检、在线巡检、出厂检验、下厂检验等多种检验过程。经过对近5年来生产中出现的低层次质量问题统计分析，郝刚发现75%的质量问题是因为操作不规范、不精细，文件执行不到位导致的。通过对问题原因的多维度深入分析，他发现了其中存在的规律，一是节假日、加夜班、临近下班时、多产品同时试验时，是质量安全问题高发时间段，于是他在部门实行这4个时间段领导干部现场带班制，并提炼出了检验工作“四问”：检验前文件消化了没有、检验中要素覆盖了没有、检验后记录完整了没有、检验不到的风险识别了没有，让检验员遵照执行。二是大多数低层次问题集中在“装错件、接错线、多余物、螺钉松、针/孔斜、刻字/套管标识错”等6个方面，于是他组织制定出预防低层次问题“6个杜绝”检查单，降低检验错漏件风险。三是由于工作节奏加快，产品状态变化频繁，工人们在工作过程中容易存在对文件的消化理解执行不到位的问题，他积极倡导检验技术员发挥好检验员与工艺之间的桥梁纽带作用，在充分消化工艺文件的情况下，提炼出简洁易懂易记的检验关键点，为保护产品在振动试验过程中的表观质量，从工艺文件中提炼出“两隔离”控制要求；为保证全过程执行落实到位，从工艺准备基本要求中提炼出“三查三备三互动”等等。
        作为支部书记，他牢牢抓住“党建是做人的工作”这一牛鼻子，多方探索激励职工的有力举措。结合党史及二十大精神学习，他在部门推树了“擅长沟通的刘章菊、技术拔尖的田春华、管理精细的王谦、工作严谨的段开菊”4位党员模范，为大家树立学习的榜样。针对年青员工的工作经验、质量知识的不足，他在部门开设了周二青年小课堂，组织他们集中学习质量体系文件要求，掌握各类质量工作标准，分析典型质量案例，快速提升青年员工的业务水平。在任务冲刺中，他先后组织开展了“百日攻坚专项任务”和“当好主力军 岗位建新功”劳动竞赛，成立了“久经考验党员突击队”支援任务繁重岗位，实现 了“30天完成700套”的试验奇迹，并组织人员及时对身边的典型人和事进行宣传，充分调动员工的积极性。