“某产品复查工作量大，复查配合有力、效果显著，奖800元；某系统试验覆盖性强、外协产品查验仔细，质量控制到位，奖500元；质量复查发现隐患5项，并与设计人员充分沟通，确保了飞试成功，奖800元……”近日，在险峰公司召开的月度讲评会上，计量检验部一改往昔光景，从罚声一片到奖励阵阵，共获奖励10多项、4800元。
        从“差生到学霸, 该部门是如何实现逆袭的？
        计检部的职责是对生产过程进行质量监督把关。几乎凡有产品处，皆有检验人，牵涉面极广。任何产品出了问题，检验部门都脱不了干系。2021年12月，当郝刚顶着“航天三江示范党支部”支部书记的头衔调任公司计量检验部部长兼质量党支部书记时，面临的形势可谓是千头万绪。

        新到一个部门，要想理清头绪，必须要重视走群众路线。这是曾两度担任部门一把手的郝刚在实践中得出的经验。他一边召集班组长会议听取骨干意见，一边到各个工位与职工进行交谈，广发调查问卷，逐项进行统计分析。三个月后，他的第一把火率先在最忙、最缺人的成品检验组点燃。
        该组有11人，担任着公司电讯产品的调试检验、A/C组试验、售后服务检验、产品出厂检验、产品证明书的填写和归档。加班是其常态。郝刚没有将解决问题寄托在“要人”这一条路上，他认为调动员工的积极性比“要人”要强。他调整成品组的分工模式，将以前的个人项目负责制改为“专业分工+专项调配”的复合模式。“专业分工”实现了产品和检验员的自动匹配，在临时、紧急任务上实行“专项调配”，突显党员骨干的模范带头作用。
        随后，他的改革举措密集出台。他将外协产品检验工作从外检组调整到各相关专业组，从源头消除了因检验专业性不强易发生错漏检的隐患；在部门推行工艺流程优化活动，对批量外协产品，将被动式的入厂检验调整为主动式的下厂验收，合理利用供方仪器仪表和人力资源，缓解公司人力物力紧张态势，同时因为减少了超差品返厂整改等流程，降低了双方的质量管理成本，将效率提高70%；封存利用率低的测量设备，根据生产需要有计划地启封，让测量设备周检量应声减少30%；针对测量设备送检不及时多次受罚这一顽疾，指派专人负责周检台账，每周下发督办清单，欠账不清的冻结其后续借用权；另派专人每天负责现场监督，违规没收。经过3个月的整治，仪器周检不及时问题得到了根治。对于公司紧缺的贵重仪器仪表，如频谱仪等，采用外部租赁的形式，既确保任务结点，又节约了成本。         “忙在哪儿？为什么忙？能否用数字化替代？”，被部门员工称之为“郝刚灵魂三问”。遇到职工向他反映工作太忙，他都要刨根问底。当然，他绝不是问问而已。他带队到兄弟单位调研学习数字化转型工作，组建部门数字化工作小组，推动质量跟踪卡、产品合格证、电讯检验工序、检验试验数据上线管理。此举让部门纸质记录打印量减少40%，检验员填写记录工作量减少20%。
        不光是流程上线，他还鼓励有兴趣有特长的员工自编程序，解决工作难题。某天线测试数据量大，人工判读很容易出错。部门助理胡西洋在信息化部门的指导下，耗时一周编制了一个小程序，将该天线测试数据导入小程序后，可自动计算出“差损值”指标，不仅大大增加了判读的准确性，还将人工判读时间减少80%。          “好，这个问题我们来分析一下”是他的口头禅。对工作中遇到的任何事情，他不光看一时之表象、对主观原因、客观因素、解决办法、后续发展等都要进行研究。经过对近5年来生产中出现的低层次质量问题的统计分析，他发现75%的质量问题是因为操作不规范、不精细，文件执行不到位导致的。他发现了几点规律：一是节假日、加夜班、临近下班、多产品同时试验时是质量安全问题高发时间段，于是在这4个时间段实行领导现场带班制，并提炼出了“检验前文件消化了没有、检验中要素覆盖了没有、检验后记录完整了没有、检验不到的风险识别了没有”之检验工作“四问”，让检验员遵照执行；二是由于工作节奏加快，产品状态变化频繁，检验员在工作过程中存在技术文件消化理解执行不到位的问题，他让检验技术员充分消化工艺文件，提炼出简洁易懂易记的检验关键点：如为保护产品在振动试验时的表观质量提炼出的“两隔离”控制要求，为保证全过程执行工艺准备基本要求提炼出的“三查三备三互动”等等。
        他还在部门开展劳动竞赛，成立“久经考验党员突击队”，推树了“擅长沟通的刘章菊、技术拔尖的田春华、管理精细的王谦、工作严谨的段开菊”4位党员模范，为大家树立学习的榜样，充分调动员工的积极性，创造了“30天完成700套”的试验奇迹。（张玉莲）