当前，因关键核心技术与高端装备对外依存度高等因素制约制造业发展的问题，已引起国家的高度重视并提出“工业强基”战略。对于核心零部件企业来说，面对异常激烈的市场竞争，必需不断优化经营管理的各环节，提高核心竞争能力，才能站稳脚跟。作为国内核心零部件领军企业，徐工液压件公司在聚焦市场的同时，也积极布局国际化转型进程，通过导入先进的卓越绩效评价模式，解决企业实际经营过程中存在的诸多短板和不足，以管理升级促进组织整体绩效和能力的提升。

　　构建管理系统解决方案的“仪表盘”

　　“正是基于公司和部门双维度的成熟度评价模型，企业可系统优化绩效考核指标，凭借系统诊断及成熟度评价对照拓扑图进行流程再造，让企业拥有了一个能够理清问题的‘仪表盘’。”液压件公司管理部部长杨顺口中的这个“仪表盘”，就是卓越绩效模式下打造出的管理系统解决方案。

　　目前，传统的管理方法和体系与卓越绩效模式管控下的国际标杆相比差距较大，无法有效识别企业内部深层次的核心问题，导致组织绩效和能力偏弱。液压件公司正是基于GB/T19580-2012卓越绩效评价准则和GB/Z19579-2012准则实施指南，建立起一套具有核心零部件特点的卓越绩效评价体系和双维度(企业和部门)成熟度评价模型，从七个维度系统分析企业发展不同阶段的薄弱点，有针对性的细化设计具体指标和流程制度，从而识别管理核心问题，提高层级成熟度。

　　打造激活人员工作潜能的“发动机”

　　先进理念、工具方法的认知和使用，是当前从业者能力挖掘的一道瓶颈。“在推进卓越绩效模式的过程中，公司也将培养出一批在战略、人力资源、财务、市场及流程管理方面的专业人才和评价改进专家，为科学化管理提供人员支撑。”在项目专员刘庆扬的介绍中，不难听出那一份致力企业基业常青的信心。

　　为打造激活人员工作潜能的“发动机”，公司着力推广挖机缸运营部“微组织”的成功经验模式，在内部成立独立运营的装卸缸、后市场等产品业务单元，赋予其设计研发、市场开拓、生产制造、供应链管理等全价值链的重要职能，通过权责下沉，为人员提供从管理者到经营者转变的平台，提高解决问题的能力。通过导入卓越绩效管理模式并逐步建立公司内部评价体系，不仅形成一套具有工程机械核心零部件特点的卓越绩效评价体系和双维评价模型、流程再造方法路径，也将为行业的转型升级提供一份“徐工样本”。